Grundighet gir trygghet

Den samme vurderingen gjør jeg som forsvarssjef når jeg planlegger tildeling av midler og aktivitet i den årlige forsvarssjefens plan som er styrende for videreutviklingen av Forsvaret. Min påstand er at vi i Forsvaret har gode prosedyrer for risikohåndtering og vi har personell som har forutsetninger for å håndtere risiko. Allikevel kan vi alltid bli bedre. En forutsetning for at vi skal være best mulig rustet i møtet med usikkerhet og risiko i en konflikt eller i en krig er at vi forbereder oss best mulig i fredstid.

Grundighet gir trygghet

For det første er god risikohåndtering kulturelt betinget. «Grundighet gir trygghet» er mottoet til Forsvarets Spesialkommando (FSK). Et traust og nøkternt motto for en spesialstyrke, men et motto som presist beskriver et viktig forhold om risikohåndtering. Spesialoperasjoner innebærer risiko, det ligger i naturen til spesialstyrkene. Gjennom grundighet i alle ledd så reduseres risikoen til et akseptabelt nivå. Den grundig­heten jeg opplevde i min tid i FSK gjaldt i daglig trening like mye som under utfordrende oppdrag i Afghanistan eller under sammensatte fellesoperasjoner på øvelser i Nordsjøen og under vinterøvelser i Nord-Norge. Det var til slutt den enkelte sitt ansvar for å si ifra hvis ikke alt var som det skulle være. Åpenhet og tillit er stikkord som kjennetegner en avdeling med god sikkerhetskultur. En god sikkerhetskultur er en kultur der den enkelte har mot til å si nei hvis sikkerheten ikke er ivaretatt. Da må vi også ha åpenhet og tillit slik at menneskelige feil kan deles og at en enkelt person sine feil bidrar til at flere lærer.

Sjefsansvar

For det andre er risikovurderinger et tydelig sjefsansvar. Hver enkelt har et ansvar når det gjelder å si ifra om usikkerhet. Til slutt er det allikevel ledere på alle nivå som formelt er ansvarlig for risikohåndtering. Å løse oppdrag og ta vare på folkene våre er helt grunnleggende i vårt lederskap. For å løse oppdrag best mulig er vi avhengige av at sikkerheten til eget personell og eget materiell er ivaretatt. Risikohåndtering for ledere handler mye om den balansen som er mellom å løse oppdrag samtidig som sikkerheten for personellet er ivaretatt. En utfordring er at vi som ledere har høye ambisjoner. Vi ønsker å løse oppdrag og strekke oss lengre. Når disse ambisjonene ikke tar hensyn til for eksempel status på materiell, treningsnivå eller kompetanse så øker risikoen. Ledere må hver dag kjenne på pulsen i egen avdeling. God risikohåndtering krever overskudd både fysisk og mentalt. Ambisjonene vi har om å løse oppdrag best mulig og videreutvikle egen avdeling må hele tiden balanseres med god ivaretakelse av menneskene i Forsvaret. Menneskene er og blir vår viktigste ressurs.

Lengre i stilling som sjef

Jeg mener at vi må se på hele karriereløpet til offiserer i Forsvaret. Fra utvelgelse av våre ledere, til offisersut­danningen og til tjeneste- og karriereplaner. Offiserer har nå fått gode og etterhvert erfarne spesialister og befal å støtte seg på. Ordningen for militært tilsatte (OMT) betyr mye for hva offiserene skal være best på fremover. Jeg trenger offiserer som lytter til erfarne spesialister, som evner å balansere mellom oppdrags­løsning og ivaretakelse, men ikke minst som får erfaring i ledelse etter endt krigsskoleutdanning. I praksis trenger jeg sjefer som står lengre i stilling som sjef. Vi må bort fra de tradisjonelle karriereplanene der offiserer skal ha vært innom mest mulig før de er aktuelle for opprykk i grad. Derfor har jeg også iverksatt en reduksjon i antall stillinger på oberst/kommandør og høyere grader. Jeg ønsker offiserer som har lengre og mer erfaring i ledelse og dermed også mer erfaring i risikohåndtering.

Helhetlig vurdering

Jeg stoler på mine sjefer. Når vi vurderer operativ evne har vi en rekke objektive faktorer vi legger til grunn. Vi har tradisjonelt for eksempel målt antall flytimer, antall seilings- og øvingsdøgn. Vi måler gjerne det som kan måles. I disse målingene forsvinner av og til det subjektive og det kanskje aller viktigste, nemlig sjefenes helhetlige vurdering av status på egen avdeling, egen besetning eller fartøy. Det er viktigere for meg hva en P-3 Orion faktisk er i stand til å samle inn av informasjon enn hvor mange flytimer maskinen har flydd. For meg er det viktigere at en bataljonssjef kan se meg i øynene og si at vedkommende sin avdeling er klar til strid, enn om det er grønne lys i en powerpoint. Ledere i Forsvaret har et helhetlig ansvar, det ansvaret gjelder ikke minst i forhold til risikohåndtering.

Kontoret for sunn fornuft

For det tredje har vi i Forsvaret en rekke verktøy for å håndtere risiko. Innføringen av OMT med spesialister og befal skal gi oss muligheten for å velge en karriere der den enkelte kan dyrke faget. Da jeg innførte stillingen som sjefssersjant FSK, flere år før OMT var på plass, så kalte vi kontoret til sjefssersjanten for «kontoret for sunn fornuft». Når vi offiserer la planer så var sjefssersjanten sin rolle nettopp å nivellere planer og ambisjoner med sunn fornuft – sikre at planer faktisk var gjennomførbare og med tilstrekkelige menneskelige ressurser. I tillegg har vi mer formelle verktøy som for eksempel operative krav, sikkerhetsbestemmelser, manualer, materielltilsyn og prosedyrer for planlegging for å nevne noe.

Rydding i regelverk

Operational Risk Management (ORM) er et verktøy som brukes helt konkret i forhold til risikohåndtering. Poenget med ORM er økt bevissthet i forhold til risikohåndtering. Ofte utformes ORM som et vedlegg til en øvingsordre eller et planlagt tokt eller annen aktivitet. Som med alle planer så må også våre risikovurderinger kontinuerlig oppdateres og endres i møtet med virkeligheten. Det faktum at vi har prosedyrer og regelverk må aldri bli en sovepute for kontinuerlige vurderinger. Forsvaret har startet et omfattende arbeid for å rydde opp i våre interne regelverk, bestemmelser og direktiver. Færre, men gode og nødvendige publikasjoner er et bidrag til enda bedre risikohåndtering.

Akseptert risiko

Jeg har pekt på noen forhold rundt risikohåndtering. Vår egen kultur, ansvaret som ligger hos ledere og de formelle reglene og prosedyrene. Selv om mye er på plass så er arbeidet med risikohåndtering et kontinuerlig arbeid vi aldri blir ferdige med. Vi må foreta akkurat de samme vurderingene i dypeste fred hver dag hjemme i Norge, som vi må gjøre under operasjoner i Mali eller Afghanistan og som vi vil måtte gjennomføre i en nasjonal krise eller krig. Risikohåndtering er helt grunnleggende viktig i militære operasjoner.

Risikohåndtering treffer alle deler av Forsvaret, hver dag. Risiko i forhold til omstillinger, økonomi, materiellprosjekter er like relevant å håndtere som risiko i forhold til flytrygging, seilingsplanen og øvelser.

Vi må alle ha et bevisst forhold til risikohåndtering. Våre ledere må kunne ta beslutninger basert på den informasjonen de har tilgjengelig og med en akseptert risiko, hvis ikke stopper Forsvaret opp. Samtidig må vi evne å endre våre beslutninger og planer i møtet med nye informasjon eller endrede forutsetninger.

Jeg vet det gjøres svært mye godt arbeid i hele Forsvaret i forhold til risikohåndtering, på alle nivå, hver dag, i inn- og utland. Til syvende og sist er det allikevel den enkelte leder som er ansvarlig for egen virksomhet. Derfor er motet til å si nei; stans, tenk, orienter og planlegg (STOP), den viktigste egenskapen i risikohåndtering. Hvis vi er i tvil, så er vi ikke i tvil – da må vi alle gjøre noe. Løs oppdrag og ta vare på folkene våre.