Luftforsvarskultur

Det er ikke menneskers kulturelle identitet som skaper konflikt, det er derimot forsøkene på å ekspropriere, ignorere, undertrykke og utradere deres kulturelle identitet som skaper konflikt. Hva om vi erstatter «i dagens verden» med «i Forsvaret»? Er det urimelig å hevde at dagens norske forsvar, i tillegg til en rekke andre ting, også lider under en manglende forståelse og respekt for de kulturelle forskjellene internt?

Et diffust og tvetydig begrep

Alle som har tilbragt mer enn ti minutter i et fellesoperativt miljø i Forsvaret har en fornemmelse av at de ulike forsvarsgrenene, og de ulike bransjene, preges av ulike kulturer. Folk i Hærens uniform oppfører seg og snakker litt annerledes enn dem i blått. I det minste har vi en følelse av det. Dette er imidlertid et felt det er forsket svært lite på i Norge. Leser vi våre fellesoperative doktriner er det lite som antyder at det finnes relevante kulturforskjeller overhode.

Kultur er et av disse ordene som alle vet hva er, helt til de kommer i skade for å tenke nærmere over det. For hva er egentlig kultur? Det finnes ingen entydig og ubestridt definisjon av kultur, men mange kan enes om at begrepet ofte brukes for å betegne to ganske ulike forhold. Det ene er for å beskrive det beste menneskeheten har gjort og sagt. En symfoni av Beethoven, et teaterstykke av Ibsen og et maleri av Munch er kultur og del av vår felles kulturarv. Farmen kjendis og Charter-Svein er det ikke.

Den andre måten å bruke begrepet kultur på, er nesten motsatt av den første. Da brukes kultur for å betegne det komplekse teppet av vaner, tradisjoner og væremåter som vi alle snapper opp som medlemmer av et samfunn, og som samfunnet er helt avhengig av for å fungere. Da er Farmen, messeliv og Charter-Svein også kulturelle uttrykk.

I denne artikkelen er det det siste som interesser oss. Hva er det som kjennetegner Luftforsvarets kultur? Ikke våre marsjer og faner, men den som kommer til syne i det daglige og som preger dem som jobber der, og som alle våre samarbeidspartnere gjør lurt i å kjenne og respektere.

Luftforsvarets kulturelle DNA: Lillebrorsyndromet

Luftforsvaret er både født sånn og blitt sånn. Vi starter med det første. Luftforsvaret ble født som attpåklatt og var ikke et etterlengtet barn. Tanken om et felles luftforsvar var omtrent like gammelt som flyene i Norge, men spesielt Sjøforsvaret var skeptisk til tanken. Skulle man forstå sjøkrigens krav måtte man være en del av det maritime miljøet, ellers gikk det ikke. Både unnfangelsen og fødselen fant derfor sted under krigen, hvor de vanlige reglene for god oppførsel ikke gjaldt og hvor de ytre kreftene for en stund var store nok til å overvinne de interne frastøtelsesmekanismene.

Luftforsvaret utviklet raskt et lillebrorsyndrom som vi aldri har vokst i fra. Vi er opptatt av å vise oss for de større og mer ansvarsbevisste. Se hva vi kan! Vi kan sykle uten hendene på styret. Helhet, strategi og fellesoperasjoner er det våre foreldre, politikerne, og våre storesøsken som må ta ansvaret for. Slikt har aldri kommet naturlig for oss i lyseblått. Vi gjør våre ting, noe vi er aller best på, og vi er mest opptatt av at våre storesøsken ser hva vi gjør og gir oss anerkjennelse for det. At vi skulle legge oss opp i hva de gjør kunne ikke falle oss inn.

At andre tenker de store tankene for oss, gjør også at vi kan konsentrere oss om det som betyr aller mest for oss. I motsetning til landmakt er luftmakt helt avhengig av teknologi. Luftmakt er teknologi. Det er farkostene som definerer oss. Mens Hæren henger teknologi på soldatene, henger vi i blått mannskap på teknologien.

At vi kom sent inn i familien og at vi er altoppslukende opptatt av teknologi preger vårt grunnleggende DNA. Vi er drit gode i alt vi kan, men har ikke ambisjoner utover det. Disse grunnforutsetningene, sammen med det stridsmiljøet vi er en del av, har gjort oss til dem vi er.

Luftforsvarets kulturelle DNA: Spesialister

Teknologien har også gjort noe med hvem vi har blitt. Selv om Hæren med årene også har blitt en høyteknologisk og kompleks organisasjon, er det tradisjonelle landmilitære synet på kompetanse, og det som ligger i organisasjonsgenene, av det kumulative slaget.

Historisk var det utvilsomt slik at kompanisjefen kunne alt det troppssjefen kunne, og litt til. Han hadde selv vært troppssjef, endog én av de flinkeste. Bataljonssjefen igjen, kunne alltid litt mer enn kompanisjefen. Han hadde mer av det samme, både erfaring og utdanning. I Luftforsvaret er det ikke slik, og har aldri vært det. Teknikeren kan noe som ikke piloten kan. Ganske mye egentlig. En pilot ville derfor aldri drømme om å fortelle en mekaniker om hvordan han skal gjøre jobben sin. Han må, som Nordahl Grieg skriver i diktet Flygesoldatenes sang, stole på at også han kan jobben sin: Vi flygesoldater som aldri går opp og ikke har vinge på jakken, vi sliter med motor, med våben og kropp, til flyet står trimmet på bakken. For han som skal kjempe etsteds i det blå
må vite at oss kan han stole på.

Dette gjør noe med Luftforsvarets kultur. Vi stoler på hverandre og det faller ikke like naturlig for oss å bruke mye tid på å kontrollere at våre undergitte gjør det de har fått beskjed om å gjøre. Vi har vide fullmakter. Og bak spakene der oppe i det blå, har piloten heller ingen andre å stole på enn seg selv og sin vingmann.

Luftforsvarets kulturelle DNA: Individualisme og høyt under taket
Som alle andre organisasjoner er også Luftforsvarets ansatte avhengige av hverandre. Om teknikeren, vaskebetjenten eller kontormedarbeideren ikke gjør jobben sin stopper det hele opp. Slik er det i alle organisasjoner med en viss størrelse og kompleksitet.

Til tross for det, vil nok en geværmann i en infanteritropp, og en matros om bord i en fregatt, føle seg langt mer som et lite tannhjul i et stort maskineri enn det en flymekaniker eller en pilot gjør. Hæren er derfor langt mer kollektivistisk enn Luftforsvaret. I Hæren er det hva avdelingen får til som betyr noe, ikke hva det enkelte mann gjør og tenker, selv om det ene selvfølgelig påvirker det andre.

Jeg husker fra min egen uskyldige ungdom som jagerflykontrollør at pilotene hadde som grunnholdning at det primære var å overleve oppdraget og lande maskinen trygt, det sekundære var å skyte ned fienden. Selvfølgelig forventet alle å overleve treningen fysisk, men også øvelsesmomentet var lagt opp slik. Ivaretakelse av personell og utstyr først, deretter oppgaveløsning. Jeg formoder at en infanterist tenker annerledes om slikt. Der kommer oppdraget først, i det minste om det er skarpt nok, og egen og andres overlevelse som en god nummer to.

Denne forskjellen skyldes neppe at kampflygere er spesielt feige eller risikoaverse. Langt ifra. Kampfly og trente piloter er imidlertid en særdeles begrenset ressurs som man bør tenke seg om både to og tre ganger før man «ofrer». For systemet er det langt lettere å bære tapet av en geværmann med en HK416 enn en pilot med en F-35. Som også Winston Churchill opplyste om: «Never was so much owed by so many to so few». De få bør man ta godt vare på.

Denne lyseblå individualismen kommer også til syne ved at takhøyden er påfallende mye større i Luftforsvaret, enn i de andre forsvarsgrenene. I det minste er det mitt klare inntrykk. Prisen for det er kanskje at karrierebanen kan være hakket mer uforutsigbar i luft enn i de andre forsvarsgrenene? Verdien av å si hva man mener verdsettes ikke like høyt alle steder.

Luftforsvarets kulturelle DNA: Adel

Selv om Luftforsvaret preges av stor respekt for hverandres kompetanse og arbeidsoppgaver er det ingen tvil om hvem som er gitaristen i bandet. Dypt i Luftforsvarets DNA ligger det at alle vi pingviner som ikke kan fly gjør jobben vår for at de som kan fly får gjort sin. Som Nordahl Grieg skriver: Vi gjorde ham rede, hans strid er blitt vår, med det får vi bakkefolk trøstes. Vi er de ukjente. Det vi sår, skal oppe blant skyene høstes.

Dette gjør også noe med kulturen i Luftforsvaret, nemlig at vi har et tydelig adelskap. Medlemskap i adelen får du som følge av hvem du er, ikke av hva du kan. Vingen på brystet forteller at du er pilot, ikke at du kan fly. Piloter som er satt på bakken for lengst og som førte luftfarkoster som du nå må på museum for å finne, fortsetter å bære adelsmerket med stolthet.

I C.S. Foresters roman om første verdenskrig, The General¸ finner vi en god beskrivelse av hvordan adelskap virker. De adelige bedømmes ikke etter hvor flinke de er. Noe slikt ville vært en fornærmelse: «The orders her husband wore were such as no mere general could ever hope to attain, and possessed the further recommendation that there was no ‘damned nonsense about merit’ attached to them [. It is] far better to receive distinctions for being someone than for doing something».

Dette adelskapet er riktignok under stort press. Det er ikke slik lengre at manglende leder- og sjefserfaring er en forutsetning for å få de høyeste stillingene i Luftforsvaret, slik det var da jagerflygere hadde rett til alle toppstillinger.

Klubbmentaliteten er nok ikke helt borte, men det er ikke lengre slik at spesielt mange tror at evnen til å føre en luftfarkost er korrelert med evnen til forsvarlig forvaltning og til å lede mennesker. Det var heller ikke de bevingede selv som avskaffet den gamle adelsstanden. Det fikk de heldigvis god hjelp til.

Luftforsvarets kulturelle DNA: Den beskjedne general

Luftoperasjoner kjennetegnes av at det er relativt få plattformer å holde styr på. Det er sjeldent at luftoperasjoner involverer mer enn noen hundre fly, og ofte langt færre. Sikten og sambandsforholdene er også generelt gode. Og det er veldig få «tredjeparter» i luften å ta hensyn til. Dette gjør at et av Luftforsvarets viktigste ledelsesprinsipper er: «Sentralisert ledelse og desentralisert utførelse». Antall, teknologi og generell oversiktlighet gjør at operasjonen som regel kan ledes fra sentralt hold, mens gjennomføringen overlates til høyt utdannede operatører i form av piloter og luftvernartillerister. Luftforsvaret leder derfor primært via systemer og air tasking orders.

Dette er et helt annet stridsmiljø enn det på bakken, som kan involvere hundretusenvis av bevegelige deler i form av mannskaper og utstyr, og millioner ikke-stridene som man også må ta hensyn til. Miljøet er i sin natur uoversiktlig, spesielt i byene, og muligheten for kontinuerlig samband med høyere ledd er begrenset av en rekke ulike forhold.

Hæren må på grunn av sitt operasjonsmiljø senke beslutningsterskelen langt ned i organisasjonen. Det er ikke mulig for det høyere stabsledd å holde løpende oversikt over alt hele tiden. I ekstreme tilfeller må sersjanter og fenriker, og endog menige soldater, fatte beslutninger av stor viktighet. Om en bil kommer rasende mot et sjekkpunkt, må soldaten på mitraljøsen fatte en beslutning i løpet av sekunder.

Siden hærgeneraler ikke kan ha tett kontroll med alle i organisasjonen, fordrer dette en sterk og klar general på toppen. Generalens intensjoner må være klart og tydelig formulert. Hun må lede på og via personer. Lavere befal og soldater må nærmest se bataljonssjefen foran seg når de fatter beslutninger som kan bli skjebnesvangre. Bataljonssjefen får sjeldent mulighet til å rettlede soldaten ved veiposten, og må stole på at forberedelsene har vært gode nok og at intensjonene er forstått.

På grunn av sin teknologi og sitt stridsmiljø, vil Sjøforsvaret på sin side legge mye ansvar på den enkelte fartøysjef. På skipet er det så korte avstander at det kun er én sjef ombord. Ikke et skudd blir løsnet uten at skipssjefen er involvert.

Slike forhold gir seg utslag i ulik organisasjonskultur og ulike væremåter, som den enkelte tar med seg videre i karrieren og opp i høyere stillinger. Den enkelte sjef må besitte ulike egenskaper i de ulike organisasjoner. At en lyseblå general ikke trenger å kunne skrike høyt å peke med hele hånden ligger i sakens natur. At en mørkeblå admiral er vant til å ta alle viktige beslutninger selv, er like naturlig. At en grønn general vet at det er andre enn ham som kommer til å fatte beslutninger i akutte situasjoner, legger like selvfølgelige føringer på måten han leder og gjør sine intensjoner kjent på.

Fellesoperasjoner

I 1962 oppsummerte Gudmund Harlem sin periode som forsvarsminister slik: «[Jeg] har selv i løpet av disse månedene, støtt på enkelte tilfeller av forsvarsgren-tekning, og jeg er blitt litt forskrekket over [hvor] stor jubel det ble da en av våre mer kjente menn uttalte: ‘Jeg håper i hvert fall at vi, viss det blir krig, vil finne alle forsvarsgrener på samme side’.»

Jeg tror ikke at det er noen grunn til å frykte at vi ikke vil finne de ulike forsvarsgrenene på den samme siden i krigen. Utfordringen er snarere å finne dem på samme side i noteheftet.
At slike forskjeller vi har pekt på her vil komme til syne i et fellesoperativt miljø er ganske opplagt, men det er ikke like opplagt at man forstår hvor slike forskjeller kommer i fra, og hva det bør bety for utdannelsen og utvelgelsen av fellesoperative sjefer og for sammensetningen av fellesoperative staber. Å utvikle en kulturbevissthet er ikke lett, og det vanskeliggjøres ved at kulturforskjellene kun er gjennomsnittsverdier. Det vil alltid finnes lyseblå som er mer infanteristiske enn den gjennomsnittlige hærmann. Man kan derfor ikke anvende kunnskapen om kulturforskjeller direkte, men det må inngå i håndbagasjen til enhver offiser som opptrer i fellesoperative sammenhenger. Det vil være opp til hennes egne analyser og dømmekraft å anvende kunnskapen riktig.

Men det aller viktigste å huske er at ingen av kulturene er mer riktig enn andre. Det er altså ikke slik at de lyseblå må oppdras til å bli gode infanterister. Det hele dreier seg om å finne en effektiv modus vivende, og å spille på hverandres sterke sider.

Konklusjon

De akademiserte blant Luftleds lesere vil nok mene at denne artikkelen er usedvanlig lite forskningsbasert. Det er i så fall helt riktig. Dette er ikke forskning. Det du har lest i denne artikkelen er mine oppfatninger basert på mer enn tretti års fartstid som lyseblå i Forsvaret. Jeg er feilbarlig.

Du som leser dette inviteres følgelig til å kjenne etter selv. Det er også en åpen invitasjon til å forske på dette. Under den store utdanningsreformen som nylig hjemsøkte vårt land var en av de største driverne at mer av utdanningen skulle bli felles. Felles er fint og flott, men kun så lenge det ikke går på vår evne til å operere i de ulike stridsmiljøene. Utdanningen vår, spesielt på de lavere nivåene, bør ikke legges opp slik at alle til slutt føler seg som en fisk på land.

Kulturforskjeller blir vi ikke kvitt, selv om enkelte sentralt plassert i Oslogryta ikke makter å se forskjell på kultur og ukultur. Vi må være oss forskjellene bevisst, og respektere hverandres behov og egenart. Som vi innledet med: Det har vært sagt til det kjedsommelige at kulturell identitet er en viktig kilde til konflikt i dagens verden, så ofte at utsagnet nesten har status som en banalitet. Likevel er det feilaktig. Det er ikke menneskers kulturelle identitet som skaper konflikt, det er derimot forsøkene på å ekspropriere, ignorere, undertrykke og utradere deres kulturelle identitet som skaper konflikt.

Vi er heller ikke vår kultur. Det er ikke slik at lyseblå mennesker per definisjon er uegnet til å være forsvarssjef, men det er slik at om Luftforsvaret ønsker å konkurrere om den stillingen, og de som kvalifiserer dertil, må vi bevisst kompensere for det som ikke faller oss naturlig.