Personell og kompetanse i Luftforsvaret: status og utfordringer

Denne artikkelen har til hensikt å belyse noen av utfordringene og hvordan vi jobber med å nå målsetningene. At Luftforsvaret opplever å ha en underdekning i årsverk i forhold til oppgavene som skal løses, er tydelig kommunisert og dekkes ikke mer i denne artikkelen.

Det har skjedd store endringer på personellområdet de siste femten årene. Da mobiliseringsforsvaret ble erstattet av innsatsforsvaret på slutten av 90- og begynnelsen av 2000-tallet, ble produksjonen av militært tilsatte redusert. Inntil ordning for militært tilsatte (OMT) ble iverksatt i 2016, var hovedveien inn til fast tilsetting som militær gjennom krigsskolene. På den tiden produserte et høyt antall befalsskoler befal til styrkestrukturen, og krigsskolene produserte offiserer som ble fast tilsatt. Behovet for yngre befal i operative avdelinger, gjorde at regjeringen og stortinget besluttet å innføre en ny personellordning i 2016. Da ble det i praksis opprettet tre ulike militære personellkategorier i Forsvaret; offiserer, befal og spesialister (benevnt konstabler i Sjøforsvaret og grenaderer i Hæren).

Hovedrekrutteringsbrønnen for alle de tre kategoriene er førstegangstjenesten. Ordningen gjorde det mulig å bli fast tilsatt som soldat, uten å gå gjennom skolesystemet. Intensjonen var at militært tilsatte skal få nødvendig utdanning til riktig tid, i motsetning til at alle tidligere måtte gjennomføre befals- og krigsskole, selv om en ikke skulle inn i lederstillinger.

Uhensiktsmessig alderssammensetning

Allerede femten år før innføringen av ny militær personellordning ble produksjonen på krigsskolene redusert og tilpasset produksjonsstrukturen. Altså fredstidsorganisasjonen. Redusert produksjon av yrkesmilitære på 2000-tallet gjør at vi i dag har en uhensiktsmessig alderssammensetning av personellet i Luftforsvaret, med høy gjennomsnittsalder og lav bemanning i midtsjiktet. Av i overkant av 3100 ansatte, er om lag 550 ansatte (nærmere 18 prosent) nå 50 år eller eldre, og blant offiserene er tallet om lag 230 av totalt 1017 (23 prosent). Bemanningen er Iavest i aldersspennet mellom 37 og 43 år, der det gjennomsnittlig er om lag 44 ansatte per årskull. Til sammenligning er det om lag 75 ansatte per kull i gruppen fra 54 til 56 år og 145 ansatte per kull i gruppen fra 21 til 27 år. Med andre ord har vi et høyt antall personell som er på vei til å pensjonere seg, etterfulgt av en dipp i antallet personell i midtsjiktet. Dette er kompetanse det tar lang tid å etterfylle og det er krevende å heve antall personell i midtsjiktet.

Tilsetting uten førstegangstjeneste

Den nye hovedveien inn gjennom førstegangstjenesten og behovet for rekruttering av godt erfarent personell i 30-årene, gjør at det er behov for å endre Forsvarets system for tilsetting og disponering. Per i dag mangler vi en god ordning og teknologisk understøttelse for førstegangstilsetting av personell som ikke kommer gjennom utdanningsinstitusjonene våre. Det arbeides nå med et system for å kunngjøre ledige stillinger på lavest nivå (spesialister på korporalsnivå), samt at Luftforsvaret ser på seleksjonskrav for fast tilsetting som militær for denne kategorien. Dette er forventet på plass innen rimelig tid. Mer krevende er det å tilsette personell som ikke har førstegangstjeneste, men som har utdanning og/eller erfaring som Luftforsvaret anser som attraktiv. Dersom de er motivert for og ønsket inn som offiser, er det nyoppstartede årsstudiet på krigsskolene riktig vei inn. Her rekrutteres kandidater med relevant sivil høyskoleutdanning på bachelor- eller masternivå, til ettårig offisersutdanning med påfølgende fast tilsetting. Samme mulighet finnes ikke for personell som er ønsket inn som spesialist eller befal. Eneste vei inn per i dag er gjennom ordinær rekruttskole og førstegangstjeneste. Det er utfordrende å skulle rekruttere erfarent personell med høy utdanning, når de må gå igjennom rekruttskole med 19-20-åringer som nettopp har flyttet hjemmefra.

For å utforske nye måter å rekruttere på, har Luftforsvaret derfor på gang en pilot for nettopp denne kategorien. Vi har tilbudt to godt utdannede personer i 30-årene karriere som militær, og tester ut «raskeste vei» til militær tilsetting. De to har gjennomført ordinær rekruttskole og befalsskole, og skal etter planen tilsettes umiddelbart etter endt utdanning. Erfaringen så langt er at vi har behov for en mer tilpasset utdanningspakke for såpass voksne folk; en komprimert rekruttutdanning med mer erfarne instruktører. Neste steg er å verdsette og godskrive sivil utdanning og jobberfaring for at kandidatene skal havne på riktig nivå i hierarkiet. Dette er en vurdering som gjøres i samarbeid med FPVS (Forsvarets Personell- og Vernepliktssenter).

Verdsette og godskrive sivil utdanning

Ny- og rerekruttering av personell i aldersspennet 35-45 år vil altså være viktig fremover, og Forsvaret må legge til rette for flere ulike veier til militær tilsetting. FFI fant i sin forskning på sluttårsaker i Forsvaret i 2019 og 2020, at 42 prosent av dem som svarte på undersøkelsen i 2021, kunne tenke seg å begynne i Forsvaret igjen1. 42 prosent sa at de ikke visste. Bare 16 prosent sa at de ikke kunne tenke seg å begynne igjen. Undersøkelsen sier ikke noe om hvilke kategorier personell disse 42 prosentene tilhører, men resultatet peker likevel på at det bør være mulig å re-rekruttere personell med militær erfaring.

Dette fordrer dog en fleksibilitet i personellforvaltningen, med muligheter for å tilby fast tilsetting utenom de faste rundene, individuelt tilpassede arbeidsvilkår med for eksempel mulighet for fjernkontor og pendling, og ikke minst evne og vilje til å verdsette og godskrive sivil utdanning og jobberfaring som relevant for stilling i Forsvaret. Med effektiviseringsarbeidene som pågår, er det usikkert i hvor stor grad Forsvaret legger til rette for dette. HR-bestemmelsen med veiledere som nettopp er utgitt, oppleves noe mindre fleksibel enn før og prosjektet som skal effektivisere HR-tjenestene har fått bestillingen «mindre skreddersøm» og «mer standardisering». Arbeidet er pågående hele første halvår 2023, og i skrivende stund er det ikke klart for artikkelforfatteren i hvor stor grad den nye HR-ordningen vil oppleves som moderne og fleksibel.

Lang ledetid

Det tar lang tid å utdanne personell innenfor mange av Luftforsvarets kompetanseområder, i alle tre personellkategorier. For eksempel tar det om lag tre til fem år med utdanning og opplæring før en flytekniker godkjennes for selvstendig arbeid. Videre er det krevende å følge opp den videreutdanningen og sertifiseringen som skjer ved avdeling. Eksempelvis benyttes erfarne teknikere og flygere som instruktører, og oppfølging av personell under opplæring spiser av avdelingens evne til å levere operativ drift.

Den lange ledetiden gjør at det å tildele mer penger ikke gir umiddelbare resultater. Lave utdanningskvoter og lang bestillingstid for utdanningsplasser i utlandet, gjør at det tar tid før økte økonomiske bevilgninger gir økt operativ effekt. Viljen til å prioritere midler tidlig nok, det vil si flere år før et strukturelement er forventet operativt, har så langt vist seg lav. I Luftforsvaret ventes det at alle strukturelementer skal økes i antall personell, og med årsverksrammer som allerede oppleves for trange, er det utfordrende å gjøre interne omprioriteringer. Vi opplever også at det er begrenset kapasitet på Forsvarets egne skoler, og at det er kamp om utdanningsplassene både for nivådannede utdanning og for fag- og funksjonsrettet utdanning og kurs. Det blir derfor viktig å se på ulike måter å utdanne personellet på, herunder utvide det internasjonale samarbeidet og se på utvidet samarbeid med sivile aktører. Bruk av sivile samarbeidspartnere kan lette trykket på våre støttefunksjoner og det er utredninger på gang som utforsker disse mulighetene. Innføring av en aktiv reserve har det også vært jobbet med i Luftforsvaret det siste året. Denne ordningen skal legge til rette for at personell etter fullført verneplikt, herunder befal og offiserer som har forlatt Forsvaret, kan gjøres gripbare for tjeneste i Luftforsvaret også i en tidlig fase av en konflikt.

Beholde personellet lengre

Det er kostbart og tidkrevende å lære opp nytt personell, og det derfor svært viktig for Luftforsvaret å beholde personellet lenger enn hva som tilfellet i dag. FFI fant i tidligere nevnte forskning, at de fleste oppga sivil utdannelse og deretter jobb i det sivile som årsaken til at de sluttet. Blant andre sluttårsaker var uklare karrieremuligheter, misnøye med lønnsbetingelsene og manglende muligheter til faglig utvikling i Forsvaret de vanligste. For Luftforsvarets respondenter, var de tre vanligste sluttårsakene at de ønsket å ta en sivil utdannelse, at de søkte/fikk en jobb som fristet mer og at de var misfornøyde med lønnsbetingelsene. Dette siste punktet med lønn, var ikke på topp tre hos respondenter fra Hæren og Sjøforsvaret. Dette kan være fordi Luftforsvaret har en høy andel personell som er attraktive utenfor Forsvaret, og innenfor fagområder som normalt har gode lønnsbetingelser sivilt (som for eksempel flyoperativt og flyteknisk personell). Som statlig arbeidsgiver kan vi ikke ta mål av oss å konkurrere på lønn. Vi har likevel gjort et betydelig arbeid de siste to årene, med å tilpasse lønnsbetingelser for flere av bransjene som er attraktive utenfor Forsvaret. Dette er krevende, ettersom vi ikke kan frikoble oss fra resten av Forsvaret og skape en usunn intern konkurranse om arbeidstakerne.

Balanse jobb og fritid

I FFI sin forskning var det også over dobbelt så mange fra Luftforsvaret som oppga mange omstillinger som sluttårsak, som blant respondentene fra Hæren. Balanse mellom jobb og fritid, var også en av de viktigste sluttårsakene. Luftforsvaret er lokalisert på det som kan kalles mindre urbane områder, og det er lite som tyder på at dette kommer til å endre seg. Selv om lang reisevei ikke fremstår som en av de aller vanligste sluttårsakene når man ser på alle respondentene under ett, er det likevel oppgitt som den mest vanlige sluttårsaken blant dem som faktisk hadde lang reisevei. Det er uheldig at vi på de fleste av Luftforsvarets baser har utilstrekkelige militære boforhold. Personellrelatert EBA har derfor blitt løftet opp på prioriteringslisten og summen det er lov å bruke på brukerdefinert EBA over driftsbudsjettet er i tillegg hevet. Det er arbeid på gang i flere av Luftforsvarets leire og det er forventet at situasjonen vil bedres de neste årene. Dersom vi i tillegg får til å endre kulturen i retning av mer aksept og bedre tilrettelegging for fjern- og hjemmearbeid, kan dette også være med bidra i positiv retning.

Mangler i utdanningsordningen

Uklare karrieremuligheter og ønske om utdanning og utvikling har også vist seg viktig for personellet. Gjennom utdanningsreformen ble Forsvarets utdanningssystem endret betydelig. Med reformen ble det innført flere nivåer med utdanning for befalssøylen, noe som oppleves som en viktig forbedring. Befalet får i tillegg til fag- og funksjonsrettet kurs, jevnlig påfyll av akademisk utdanning i kjernevirksomheten vår; ledelse og planlegging av militære operasjoner. For spesialistene er situasjonen dessverre ikke like god, og det er behov for å revidere den nivådannende utdanningen for denne kategorien. Spesialistene tilbys et grunnleggende spesialistkurs tidlig i karrieren, og et videregående kurs som skal komme sent. De får ikke det samme påfyllet av utdanning innenfor Luftforsvarets kjernevirksomhet som befalet får.

For offiserene ser vi også at det mangler noe. De går krigsskoleutdanningen i starten av karrieren, og får en lederutdanning av meget god kvalitet. Neste steg for dem er stabsskolen, med master i militære studier. Denne utdanningen er det hard konkurranse om og det er vanskelig å få studieplass før i siste halvdel av 30-årene. Dette er for lenge å vente på faglig akademisk påfyll for de unge voksne, hvis venner er ferdig med sin mastergrad allerede i midten av 20-årene.
Det er altså behov for å kunne tilby noe mellom krigsskole- og stabsskolenivå, samt å kunne tilby utdanning på masternivå tidligere enn i dag.

Turnover

Arbeidsmarkedet utenfor Forsvaret er også stort for tiden, og det er mange muligheter for kompetente arbeidstakere. Per desember 2022 var arbeidsledigheten i Norge på 3,4 prosent og det var i fjerde kvartal 114 500 ledige stillinger i Norge, en økning på hele 12 100 stillinger fra kvartalet før.2 Særaldersgrensen for militært tilsatte er under press, og det er sterke signaler om at også de militært tilsatte må påregne å stå lengre i arbeid. Det kan bety at overgangen til jobb utenfor Forsvaret oppleves lettere.

Vi opplever at vi mister kompetente medarbeidere som velger å slutte. Det er likevel mye som tyder på at ikke mister flere folk enn andre virksomheter. Fylkeskommuner i Norge hadde i 12,8 prosent turnover fra 2020 til 2021. For samfunnet generelt er turnoverprosenten om lag 20 prosent for aldersgruppen under 35 år og om lag 10 prosent for aldersgruppen mellom 35 og 49 år3. Det betyr at Forsvarets om lag 5 prosent turnover av militært personell tilsatt til 60 år er lav. Og det er ingen indikasjoner på at det er en generell negativ trend knyttet til tilfeldig avgang. Turnoverprosenten for de som er tilsatt til 35 år er riktignok høyere, kvinner slutter i noe større grad enn menn og de som tjenestegjør ved stasjonene i Nord-Norge slutter hyppigere enn i resten av Norge. Det er også tall som viser at personell som har bosatt seg i områder der vi ikke har luftforsvarslokasjoner, som i Vestland, Møre og Romsdal og Vestfold og Telemark, har høyere turnover enn de fylkene hvor vi har Luftforsvarsstasjoner.

Generasjon Z

Selv om vi har en noe bedre situasjon enn mange andre bransjer og virksomheter, må vi jobbe for å få ned tallene. Det er krevende og kostbart å utdanne nye militære, og vi har behov for hver eneste en. I tillegg vet vi at de yngre generasjonene ikke har samme fokus på jobbtrygghet og lojalitet til en arbeidsgiver som tidligere generasjoner. Ledernytt.no refererer til en studie Deloitte har gjennomført, som viser at 61 prosent av generasjon Z bytter jobb innen to år, hvis ikke arbeidsgiveren sørger for at de får solide utviklingsfordeler i bytte mot å være lojale. Arbeidstakerne i denne generasjonen ser hovedsakelig etter tre ting: godt arbeidsmiljø, fleksible arbeidstider og god lønn. Generasjon Z er betegnelsen på dem som i dag er i begynnelsen av 20-årene, og som er vår hovedrekrutteringskilde. Denne generasjonen har andre forventinger og krav til arbeidslivet og arbeidsgiver enn tidligere generasjoner. Generasjon Z ønsker personlig tilpassede løsninger, de ønsker å vise sin unike personlighet på flere måter og de forventer en arbeidsgiver som går foran som et godt eksempel når det gjelder etikk og moral4. Vi vet at vi aldri vil bli lønnsledende i Luftforsvaret. Vi må derfor være bevisst og forsterke det spesielle som Forsvaret og Luftforsvaret kan tilby arbeidstakerne. Dette er blant annet et dynamisk, operativt miljø med vekslende, spennende og meningsfulle arbeidsoppgaver, muligheten til å bidra i et viktig samfunnsansvar, og gode og veletablerte systemer for ivaretakelse og forvaltning av personellets lovpålagte rettigheter. Og ikke minst et godt arbeidsmiljø.

Ledelse og lederutvikling

Utvikling av trygge og kompetente ledere med respekt for Forsvarets kjerneverdier er viktig i denne sammenheng. Det er i forskningen innenfor HR bred enighet om at psykologisk trygghet på arbeidsplassen gir motiverte medarbeidere, og at det å føle seg sett og anerkjent øker engasjement og stolthet. Gode relasjoner på jobb gir høy grad av tilhørighet og lavere sannsynlighet for å slutte i jobben.5 Det er derfor viktig å legge til rette for et godt og trygt arbeidsmiljø, der det er rom for å stille spørsmål, være uenig og å si ifra når noe ikke oppleves som greit.

For å gi unge ledere den tryggheten de trenger, utarbeider Luftforsvaret nå et konsept for lederutvikling i linjen. Hensikten er å benytte de formelle og uformelle arenaene vi allerede har i Luftforsvaret, til å bevisst legge inn momenter av leder- og medarbeiderutvikling i hverdagen.

Vi kommer heller ikke utenom de mange varslingssakene som Forsvaret har hatt og som fortsatt pågår. Det pågår et intenst arbeid med å forbedre rutinene for å håndtere disse sakene på en god måte, og ikke minst med å forebygge at slik skjer. Vi har alle ansvaret for å slå ned på uakseptabel oppførsel og skape en tryggere arbeidsplass for både ansatte og menige i Luftforsvaret. Vi har en kultur med flat struktur og gode relasjoner i Luftforsvaret. Dette skal vi bygge videre på, og behandle hver eneste en, fra rekrutt til general med respekt. Det er ikke bare bra for arbeidsmiljøet og ivaretakelse av den enkelte, det øker også produktiviteten og den operative evnen.