Når tempoet ute i avdeling møter tregheten på Akershus festning

For mens jeg venter på flyet som har blitt en fast del av livet, er det nok en gang umulig å overse kontrasten mellom tempoet ute i det operative og tregheten i systemene rundt oss. Jeg skriver dette basert på erfaringer fra stillingen jeg gikk fra som avdelingssjef ved JAOC Air Operations i Sørreisa til nå nestkommanderende ved operasjonsavdelingen i CAOC Bodø. Og dette utgjør kjernen i kritikken. Begge avdelinger utgjør kjernen av Aerospace Battle Management (ABM): Siden jeg kom hjem fra stabsskole i utlandet høsten 2023, har jeg hatt tre beordringer frem og tilbake mellom disse tjenestestedene, og pendlet opptil 18 timer i uken for å få hverdagen med familien til å gå opp. Det samme gjorde mange av mine kolleger. Med andre ord: Altfor mange. Min historie er selvsagt personlig og min egen, men jeg kan garantere den representerer de nevnte avdelinger og personellets behov. Perspektivene gir derfor et nært blikk på utfordringene, og gjør det desto mer uforståelig, slik jeg ser det, nettopp at hvor sakte sentrale prosesser beveger seg for å bedre situasjonen for de operative avdelingene og dets personell. Og jeg er ikke alene. Pendlerandelen er høy i operative avdelinger. Altfor høy.

Nå tenker du kanskje dette blir en klagesang for pendlerens ulykker og ulempe, men det er det ikke. Dette er velfortjent kritikk til hvor lite som faktisk gjøres for å sikre at fagmiljøene våre kan levere den kampkraften Norge og alliansen forventer. Dette handler ikke om pendlerens ulemper per se, men om systemiske svakheter som direkte påvirker vår evne til å produsere troverdig kampevne, som igjen oversettes til troverdig avskrekking. Og kritikken står godt. La meg forklare.

Et hovedkvarter etablert i rekordfart

Etableringen av CAOC Bodø har demonstrert hva Luftforsvaret er i stand til når situasjonen krever det. På bare fem måneder ble et NATO-hovedkvarter operativt. Dette er en prosess som vanligvis tar et par år eller mer. Kapasiteter, prosesser og et operasjonsmønster ble på plass før NATO formelt har godkjent etableringen. Dette er et styrketegn, et unntakstilfelle og en aldri så liten sensasjon. Samtidig er bakteppet alvorlig. Gravalvorlig. Selv om tempoet riktignok er imponerende, er det samtidig strengt nødvendig i dagens sikkerhetspolitiske situasjon. Dette har vi skjønt ute på avdeling. Utfordringen er at når nettopp tempoet er høyt blir de strukturelle hullene i personell- og kompetansegrunnlaget enda tydeligere. Det er et aldri så lite veldig stort problem. Ja, du leste rett.

Riktig kompetanse – feil tidspunkt

Når vi nå står med et luftoperativt hovedkvarter etablert i rekordfart, synliggjøres en annen, langt mer kompleks utfordring: å få rett luft K2-kompetanse inn i riktig del av strukturen. Ikke nødvendigvis i toppen, hvor kapasitet og erfaring tradisjonelt er lettere å hente inn akkurat nå, men i mellomsjiktet, blant OR5-7 (vingsersjant/stabssersjant) og OF2-3 (kaptein-major), der robustheten i enhver K2-organisasjon faktisk bygges. Der er det helt tomt. Det er her Luftforsvaret i dag har sitt svakeste ledd, og det er her både tilgjengelig forskning fra FFI, generalmajor Tron Strand og flere analyser peker på et strukturelt problem: Vi har rett personell et sted i systemet, men ikke nødvendigvis i de funksjonene som bygger kampkraft raskest. Og her er det jeg blir forvirret som ansvarlig med lederansvar. Innsikten for å løse dette er jo aldeles ikke ny…

FFI har allerede gitt fasit – hvorfor ikke følge den?

Omfattende forskning fra FFI levner uomtvistelige konklusjoner knyttet til at Forsvaret har et grunnleggende geografisk problem: Avdelingene er plassert der sikkerhetsbehovet er størst, mens arbeidskraften og kompetansen i langt større grad befinner seg andre steder. FFI peker på at denne strukturelle geografiske ubalansen ikke kan løses gjennom rekruttering alene. De anbefaler en kombinasjon av målrettede bosettingsinsentiver, sterkere lokal forankring, økt fleksibilitet i tjenestemønstre, og ikke minst varige tiltak som reduserer pendlebelastning og øker attraktiviteten ved å faktisk bo og bli værende på tjenestestedet. Uten slike grep vil kompetansegapet ved de nordlige avdelingene fortsette å være en vedvarende risiko for operativ evne. I et forsøk på å tilnærme seg denne utfordringen har de ansattes arbeidstakerorganisasjoner, og det jeg grovt forenklet omtaler som Akershus festning, forsøkt å løse floken med det såkalte lønns- og insentivprosjektet. Dette er siden sin oppstart ute i sitt fjerde (!) år med, ja, hva vi kan tilskrive, faktuelle marginale resultater for alle involverte parter. Dette er et reelt problem. Og la meg være tydelig. Her kritiserer jeg alle parter for å dra føttene bak seg. Jeg anerkjenner at det garantert er forhold jeg ikke kjenner til, men som leder ute i avdeling er jeg nødt til å rope faglig varsku om at det tar for lang tid og resultatene kanskje mer er smertelindring enn behandling av rotårsaker.

Hvor ligger hunden begravet?

COM CAOC, generalmajor Tron Strand beskriver tydelig hvordan etableringen av CAOC Bodø hviler tungt på et relativt lite antall fagspesialister, hvorav mange allerede er belastet av pendling og stadige beordringer. Dette samsvarer med FFI-rapportenes påpekning av at Luftforsvaret er sterkt sårbart i skjæringspunktet mellom høy teknologisk kompleksitet, bratt kompetansestige og et lite nasjonalt arbeidsmarked i nord. Når det i tillegg er samme type personell, altså erfarne spesialister og yngre offiserer, som både NATO og Norge slåss om, oppstår den kanskje viktigste friksjonen i dagens luft K2-system: En knapphetsvare skal dekke flere oppdrag enn noen gang før. Det ligger i det åpenbare at løsningen ikke er mulig gjøre som før. Vi må være gradsagnostiske og tillate at mindre erfarent personell fyller hullene. Ingen andre alternativ finnes.

Hva tenkes på festningen?

Før jeg starter dette avsnittet skal jeg tillegge FD og FST kritikk og ros i samme setning. Det er lettere å få utrydningstruede arter i tale enn de nevnte instanser. Det er derfor gledelig at oberst(m) Eriksen understreker at morgendagens CAOC krever bredde i bakgrunn og erfaring, men også modenhet – fordi luftoperasjoner i multi-domene-konseptet rett og slett har blitt for komplekse til at uplassert eller ferskt personell kan fylle funksjonene alene. Helt riktig. Samtidig er analysen helt, helt feil. Problemstillingen kan ikke løses ved å vente på at «riktig person» skal melde seg etter 10 – 15 års erfaring. FFI-funnene peker nettopp faktisk i motsatt retning: Dersom Luftforsvaret ikke begynner å produsere, formalisere og spisse ABM-kompetanse langt tidligere i karrieren, vil vi aldri klare å bygge det volumet CAOC Bodø og den nasjonale luftkomponenten trenger i overskuelig tid. Vi må med andre ord slutte å dra føttene etter oss. Seriøst. Og absolutt nå.

Mellomsjiktet

Det er nettopp mellomsjiktet, altså i offiserer og spesialister i aldersgruppen 28–40 år, som nettopp både FFI og Tron Strand identifiserer som flaskehalsen må tilegnes fokus. I dette sjiktet opplever Forsvaret størst frafall, høyest pendlerpress og sterkest konkurranse fra sivil sektor. Det er her lønns- og insentivprosjektet skulle gjort en forskjell. Men mens CAOC Bodø ble etablert på fem måneder, har personelltiltakene brukt årevis på utredning, harmonisering, problemforståelse og forankring. Resultatet så langt? Flere rapporter, få konkrete virkemidler, og i mellomtiden må de operative miljøene løse stadig større oppdrag med stadig tynnere fagmiljøer. Er det i det hele tatt noen som er fornøyd? Ja, dette kaller vi gjerne ikke bestått eller «ompuss».

Forskjellen i tempo er i seg selv blitt et operativt problem

Nede på gulvet øker sense of urgency hver eneste uke. Trusselbildet gjør ingen unntak, og arbeidsbelastningen i luft K2-miljøene kan ikke struktureres bort. Når luftrommet skal kontrolleres, når air tasking cycle skal ut, når allierte skal integreres, når øvelser skal ledes og når CAOC Bodø skal fungere som både nasjonalt og NATO-hovedkvarter – da finnes det ingen «pauseknapp» for å vente på bedre tiltak. Det er derfor vi havner i en stadig dypere systemisk ubalanse som følge av en rekke uavhengige, men gjensidig forsterkende årsaker:

• Tempoet i operasjonene øker.
• Kompleksiteten øker.
• Avhengigheten av et robust kompetansemellomsjikt øker.
• Tilgangen på dette personellet reduseres.

Forstå problemet på ekte

Dette er ikke primært et rekrutteringsproblem. Det er et beholde-, utvikle- og bruke-riktig-personell-problem. Her peker både Tron Strand og FFI på nødvendige grep som Forsvaret ennå ikke har tatt, men som samtidig er oppe i dagen:

• Tidligere seleksjon og profesjonsutvikling i luft K2.
• ABM er et fagfelt som må bygges fra grunn av, ikke rekrutteres inn i etterkant. Det krever en tidlig og tydelig karrierestruktur – ikke tilfeldige karriereforløp basert på ledige poster.
• Stabilitet i funksjonene som gjør systemet robust.

Reduksjon av pendlebelastning og sterkere insentiver for bosetting

FFI har gjentatt dette i flere rapporter: geografisk stabilitet øker kompetansestabilitet. Det finnes ingen vei rundt det. En ordentlig mellomlederutdanning for offiserer og spesialister i K2-strukturen må på plass. I dag finnes fragmenter, kortkurs og «learning by burning». Et CAOC trenger modnet profesjonskompetanse, ikke kortsiktig ildslukking. Oberst Daniel Eriksen har rett i at en moderne CAOC krever høyere teknisk og operativ forståelse hos personellet. Men han hopper lett over det mest presserende spørsmålet: Hvordan får vi faktisk dette personellet – i tide? Å beskrive kravene er én ting. Å levere på dem i en organisasjon preget av pendling, avskalling, demografisk konkurranse og årelang vakante fagstillinger er noe helt annet.

For ute i bruket er dette ikke lenger et strategisk «fint å ha», men en direkte operativ risiko.

Pendling: et nødvendig onde, men ikke en løsning

En særnorsk utfordring for (Luft)forsvaret er pendlingen. Når strukturen flyttes, flytter ikke nødvendigvis folkene med. Dette skyldes geografien. Resultatet er at pendling blir det eneste reelle virkemiddelet for å få kabalen til å gå opp. Pendling er nødvendig onde i dagens situasjon av tre grunner:

• Hyppige strukturendringer gjør geografisk kontinuitet nær umulig.
• Sivile familiemønstre gjør flytting vanskelig for mange.
• Kompetansenivået vi trenger er så smalt at vi må hente den der den finnes.
• Pendling er også en strategisk risiko på flere måter:
• Pendlere blir sjeldent lenge nok til å bygge dybdekompetanse.
• Pendling gir lavere tilhørighet og svakere organisatorisk identitet.
• Pendling gjør ABM- og K2-fagene mer fragmenterte.
• Pendling bidrar til at mellomsjiktet aldri stabiliserer seg.

Fiks mellomsjiktet, fikser vi luftK2

Luftforsvaret har vist at vi kan levere imponerende resultater under press. CAOC Bodø er allerede en suksesshistorie. Men fremtidig suksess handler ikke om bygninger, teknologier eller dokumenter. Den handler om menneskene som skal sitte i operasjonsrommet neste uke, neste år og det neste tiåret. Lykkes vi med å bygge og beholde et sterkt mellomsjikt i luft K2, vil både Norge og NATO stå med en kapasitet i nord som få andre land kan matche.

Mislykkes vi – da mister vi fundamentet for hele moderniseringen. Min analyse av prosessene i FD er så langt: For lite. For dårlig. For sent. Jeg tillater meg sjelden å være tabloid, men her trengs det ompuss.