Kriseledelse og krisehåndtering – noen refleksjoner

For vår bruk velger vi å definere ledelse som styring eller management. Det kobles til drift, utvikling, omstilling, prosesser, prosedyrer, teknikker, budsjett, byråkrati, måloppnåelse/målstyring, etc.

Lederskap velger vi å si er kunsten å håndtere den menneskelige natur og de mellommenneskelige prosessene. Dermed kunsten til å påvirke et gitt antall mennesker gjennom overtalelse eller eksemplets makt slik at de følger et bestemt handlingsmønster.

Hva er en krise?

En krise er en situasjon eller hendelse som avviker fra hverdagen/daglig drift, som truer eller kan true virksom­hetens kjernevirksomhet og/eller troverdighet. Der tidligere erfaringer, kompetanse og innlærte reaksjons­måter ikke er tilstrekkelig for å mestre de aktuelle situasjonene eller hendelsene og som krever at en reagerer umiddelbart og setter inn målrettede tiltak.

Kriseledelse er en meget kontekstspesifikk ledelsesform som brukes i situasjoner hvor organisa­sjoner av forskjellige årsaker har havnet i eller er i ferd med å havne i en krise(situasjon). Kriseledelse handler både om å identifisere potensielle kriser, planlegge og trene for ­disse, håndtere krisene når de oppstår, minimere skadeomfanget og håndtere krisens etter­dønninger/-virkninger, herunder lære av dem (­evalu-lære).

Med andre ord er det ikke mulig å løsrive krise­ledelse fra ledelse og lederskap i hverdagen. De tre komponentene henger sammen.

DUOK-prinsippet

Vi bruker et begrep som vi kaller DUOK. Det står for drift, utvikling, omstilling og kriseledelse. Vi bruker forkortelsen som et samlet begrep for det ansvaret både ledere og ledergrupper har. Vår opplevelse av sivil­samfunnet er at kriseledelse kommer helt i skyggen av nettopp drift, utvikling og omstilling. Det er den daglige driften av virksomheten som har hoved­fokuset. Når da krisene treffer – og det vil de garantert gjøre – er det for sent og plutselig skulle omstille både ­organisasjonen, lederne, og ledergruppene til å ­håndtere krisen.

Med andre ord må enhver virksomhet eller organisasjon også sørge for at kriseledelse er en naturlig og kontinuerlig del av hverdagens modus operandi. Når du står overfor ulike typer av kriser, så vokser du nemlig ikke med oppgavene. Du synker ned til det treningsnivået du har opparbeidet deg.

Krise-forståelse

Alle forstår at en terrorhandling, en omfattende ­værkatastrofe, en eksplosjon i et stort ammunisjons­lager eller et massivt nasjonalt strømbrudd er en krise. Disse oppstår relativt sjelden – heldigvis.

Krisene som oppstår langt hyppigere er det vi har døpt hverdags­kriser. En hverdagskrise er enhver hendelse eller ­situasjon som kan påvirke daglig drift og/eller bunn­linjen på en negativ måte. En hverdags­krise er i utgangs­punktet et internt organisatorisk ­anliggende, men som vil (kunne) berøre bl.a på­rørende, ­arbeids­taker- og arbeidsgiver­organisasjoner, kunder, ­konkurrenter, lokalsamfunnet, politikere, media, mm. Det finnes mange eksempler på at noe som startet som en triviell hverdagskrise ble dårlig håndtert og endte opp på forsiden av VG. Hverdagskriser som ikke ­håndteres riktig kan fort bli til et monster.
Vi bruker dog å si at den aller største og mest ødeleggende hverdagskrisen er dårlige ledere. Igjen den påpekte sammenhengen mellom ledelse, lederskap og kriseledelse.

Lær av Forsvaret

Etter vår oppfatning har sivilsamfunnet noe å hente fra den kulturen, metodikken, prosessene og ­organiseringen som forsvarsmakten legger til grunn når den opererer. Hele apparatet er i prinsipp skrudd sammen for å raskt kunne gå fra drift, utvikling og omstilling og over i en kriseledelsesmodus.

Det å forstå og reagere rasjonelt på forhåndsutvalgte kriseindikatorer, ta tidsriktig og ­nødvendig beslutning om etablering av en ­kriseledelses­organisasjon/sette stab, ha en metodikk for hvordan staben skal driftes, lede og beslutte slik at krisen bringes til en fornuftig avslutning og deretter evaluere og lære av det man har gjort er alle faktorer som må tas i bruk. Vi minner om at alt dette skjer under tidspress og ofte med usikker informasjon. Evnen til å gjøre alt dette oppstår ikke av seg selv, men må planlegges, øves og trenes jevnlig med forskjellige scenario.

Det er ikke alle kriser som krever alle ovennevnte faktorer for å løses, men har man øvd og trent på hele prosessen er det mye lettere å improvisere eller justere fordi aktørene i egen virksomhet har en grunnleggende kompetanse. Hverdagskrisene er tilsynelatende en krise som kan improviseres, men vi vil advare mot å ikke ta innover seg det negative utviklingspotensialet en slik krise har hvis dårlig håndtert. Og – ikke minst – de som skal lede krisehåndteringen må være komfortable med dette ansvaret i lederrollen. Det er etter vår opp­fatning viktig at det er de samme som utøver ledelse i krise som i daglig drift, utvikling og omstilling i egen virksomhet. Kompetanse i kriseledelse og krise­håndtering blir derfor den siste og avgjørende faktoren i vår DUOK-forkortelse.

Forberedelser

Spørsmålet blir som følger: hvordan kan og bør ledere, ledergrupper, styreledere og styrer i det sivile samfunn forberede seg på å møte ulike typer av kriser? Det vi som tidligere offiserer og med mye operativ ledererfaring ­tenker er at disse har mye å lære av særlig Forsvaret. Der det å lede under press og stress er noe de fleste sivile ledere ikke har trent nevneverdig mye på. Sivile ledere mangler i tillegg tilgang til mange av de vel ­dokumenterte prosedyrene ledere i Forsvaret er trent til å bruke.

Vi opplever videre at sivile ledere også kunne ha hatt godt av å trene på å ta beslutninger i krevende ­situasjoner. Alene og sammen med andre.

Våre undersøkelser så langt viser at svært få styrer/topp­ledergrupper/ledergrupper har satt kriseledelse og krise­håndtering på dagsorden. Eller mer presist: på agendaen for styre- eller ledermøtene.
Vi tror kort og godt at mange sivile ledere vil falle gjennom når de utrent blir satt på reell prøve.

Det er forberedelsene før krisene inntreffer og samtreningen man har gjort som gjør at målrettet samhandling vil kunne oppstå. Samtreningen må ­inkludere trening på å bygge situasjonsforståelse, utvikle handlingsalternativer og evne til å improvisere. Alt under et stadig økende press og stress. Slik skapes de gode kriselederne.

Avslutning

Så gjenstår det å se om ledere i det sivile makter å ta til seg vårt og mange andres budskap:

«Den virkelige syretesten på ditt personlige lederskap er hvor godt du fungerer når du og din ­virksomhet rammes av en eller flere ulike typer kriser».

Artikkelforfatterne jobber nå i Crisis Leadership Group.