En verden i endring: Skal Luftforsvaret følge etter?

Samfunnsmessige og politiske endringer skjer også raskere; kanskje ikke like raskt som teknologiske, men raskt nok til at vi kanskje må reagere. Trump, «Brexit», russisk nasjonalisme og kinesisk ekspansjon har gjort verden mer uforutsigbar og mer utrygg for små nasjoner som Norge, mens politisk aktivisme, større sprik i politisk partitilhørighet og en mer sammensatt etnisk befolkning øker antallet mulige skillelinjer, men også antallet muligheter hvis de blir håndtert på riktig måte. Et viktig spørsmål blir da, hvor ofte og hvordan skal Luftforsvaret endre seg for å holde tritt med utviklingen?

En organisasjonsteoretiker som meg vil mene at det er gode grunner til å endre seg, både raskt og mye. I utgangspunktet er det organisasjonens struktur som skal sørge for å matche organisasjonens samlede ressurser og kompetanse til omgivelsenes ønsker og behov. For eksempel bør en bedrift med to store kunder organisere salgsleddet sitt annerledes enn en bedrift med 500 små kunder, selv om de skulle slumpe til å selge det samme produktet eller den samme tjenesten. En bedrift som hovedsakelig baserer seg på spesialtilpassede produkter skreddersydd til kundens ønsker bør ha en annen organisering av sin produksjon og utviklingsavdeling enn en bedrift som masse­produserer store mengder like varer til et stort marked. Likeens sier teorier om situasjonsbestemt ledelse at ledelsen må tilpasses de samme forholdene. Består organisasjonen hovedsakelig av høyt utdannede spesialister må den ledes på en annen måte enn hvis den består av lavt utdannede generalister.

Dette tilsier altså at både struktur og ledelse må være i mer eller mindre kontinuerlig endring, slik at de speiler endringene i organisasjonens ressurser og kompetanse opp mot de nye eksterne forholdene disse skal møte. Vil vernepliktige «gamere» som har vunnet priser i dataspill fly dronene i stedet for de spesialtrente pilotene som flyr dagens jagerfly? Vil høyt utdannede dataingeniører erstatte vernepliktige fordi de er de eneste som kan drifte og vedlikeholde utstyr i vår digitale hverdag? Hvis ja, må disse endringene speiles i endret ledelse, og i endret organisasjonsstruktur. Dette betyr altså at Luftforsvaret må makte å fange opp og forstå hvilke endringer som skjer i organisasjonen og i omgivelsene og omsette disse til relevante endringer i organisasjonsstrukturen og i måten organisasjonen ledes på.

Heldigvis kan organisasjonsteoretikere hjelpe med dette arbeidet. De har modeller for hvordan man kan kartlegge slike endringer, både internt og eksternt. De vet hvordan man kan vurdere hvilke endringer som er relevante og de har ulike modeller for hvilke alternative strukturer og ledelsesmodeller man kan endre til, komplett med hvilke ulike fordeler og ulemper som følger med de ulike modellene. Så langt, alt vel!

ENDRING ER NØDVENDIG

Dessverre er det ikke bare å hente disse modellene ut av lærebøkene eller å leie inn noen konsulenter til å gjøre slike analyser. Det kreves nemlig noe mer, og dette «noe mer» er lokal kunnskap. De modellene organisa­sjonsteoretikerne har er generelle, og de må tilpasses ved hjelp av lokal kunnskap. Utviklingen av strukturer og ledelsesmodeller må altså skje i møtet mellom organisasjonsteoretikerne og deres modeller, og de ansatte og lederne i det Luftforsvaret vi har i dag. Dette må dagens ledelse i Luftforsvaret ta inn over seg. Endringer er nødvendige, og generell kunnskap finnes, men ledelsen må designe prosesser der de sitter sammen med ansatte og vernepliktige for å finne ut hvordan de generelle modellene skal anvendes i nettopp deres organisasjon. Å designe slike prosesser er en stor ledelses­messig utfordring, men heldigvis har Norge gjennom sine tradisjoner for medvirkning, både direkte og gjennom sterke fagforeninger, gode verktøy for å gjennomføre slike prosesser.

STABILITET SKAPER EFFEKTIVITET

Dessverre er det ikke bare lokal tilpasning som er en ledelsesmessig utfordring. Det er et paradoks her, for det har seg slik at struktur og ledelse også har en annen viktig funksjon. Organisasjonsstrukturen er sammen med ledelse også det viktigste verktøyet vi har for å skape stabilitet og gjenkjennelighet i det daglige arbeidet. En ansatt bruker tid på å lære seg hvordan strukturen fungerer. Har han eller hun en oppgave de skal gjøre, så leter de i strukturen for å finne kolleger som kan hjelpe dem med å løse oppgaven og ledere som kan beslutte om det de gjør er relevant og tilstrekkelig. Når strukturen er stabil over tid vil den ansatte lære seg hvem som kan hjelpe med hva og hvem som beslutter i hvilke saker.

Dermed vil den ansatte kunne bruke stadig kortere tid på å lete og stadig mer tid på å løse sine oppgaver, alene eller sammen med de riktige personene. Ledere drar nytte av den samme stabiliteten. De bruker den til å lære seg hvem som kan løse sine jobber alene, hvem som trenger oppmerksomhet og ros, og hvem som må passes litt ekstra på. Dette gjør at en stabil struktur over tid skaper stadig høyere effektivitet og produktivitet. I tillegg bidrar stabiliteten til at ansatte kan se for seg karriereveier og dermed kan nyttiggjøre seg kurs og annen kompetanseutvikling fordi de kan se hvilke jobber de da kan få.

Og strukturen er ikke bare en måte å organisere arbeidsoppgaver på som tillater læring rundt disse. Den er også en sosial struktur. Når den er stabil over tid vil ansatte ha tid til å lære seg å kjenne sine kolleger. Organisasjonen drar så nytte av de sosiale bånd som oppstår mellom kolleger til å «smøre» organisasjonen slik at man oppnår ytterligere forhøyet produktivitet.

PARADOKSET
Det er nettopp dette som er paradokset; hyppige og omfattende strukturendringer og/eller endringer i ledelsesmodeller er nød­vendige for å møte endringer i omgivelsene og sørge for at organisasjonen forblir vel tilpasset de oppgaver den har. Men de samme endringene gir de ansatte en utrygg tilværelse der kravene som stilles endrer seg hyppig, og der de til stadighet møter nye skjema vi aldri har sett før, skal delta i prosesser de er ukjente med og prestere sammen med kolleger som ikke er de samme de jobbet med i forrige måned. Dette betyr at alle endringer reduserer produktiviteten i organisasjonen, og det tar tid å bygge den opp igjen. Forskning har vist at når man gjennomfører en større organisa­sjonsendring, bruker organisasjonen 18-24 måneder på å gjenvinne den produktiviteten den hadde før endringen. Mindre endringer tar selvfølgelig kortere tid for å gjenvinne produktiviteten, men mange mindre endringer som følger raskt på hverandre i tid har fort samme effekt som en større endring.

RADIKAL OG INKREMENTELL

Som om det ikke var vanlig nok fra før, så må altså ledelsen balansere behovet for endring i strukturen med behovet for stabilitet og gjenkjennelighet i organisasjonen. Dette tilsier at den beste måten er en radikal endring etterfulgt av lengre perioder av inkrementelle endringer før en ny radikal endring er nødvendig. Det gjelder altså å først finne ut hvor man er i denne syklusen. Er ubalansen mellom ressurser og ­kompetanse på den ene siden opp mot omgivelsene på den andre siden blitt så stor at en radikal endring er nødvendig? Eller holder det noen år til med mindre, ­inkrementelle endringer?

Mange spørsmål, få svar. Det viktige er at ledelsen har silke tanker og vurderinger på sin agenda, og at de vet at når de vurderer at tiden er inne, er det nok av modeller å bli inspirert av, og det er mulig å hente inn konsulenter og til og med akademikere for å hjelpe til. Men til syvende og sist er det viktigste at dette er et tydelig lederansvar, og at på grunn av kravet til lokal kunnskap må hele organisasjonen inviteres med i prosessen som skal lede frem til en radikalt ny organisasjon!