Sjekkliste-lederskap

Etter mange år med erfaringer innen operasjoner holder vi oss nå med en rekke prosedyrer og sjekklister for hvordan vi skal planlegge og utøve krig. Hva gjør denne strukturen/metodikken med vår evne til å tenke selv, til å tenke kreativt, til å takle uforutsette elementer, og til å prosessere ikke-lineær progresjon i operasjoner?

Om det gode med strukturen

Det er mye positivt som kommer med en etablert struktur og et nedskrevet rammeverk for hvordan vi skal planlegge og gjennomføre operasjoner.

Først og fremst så legger strukturen opp til en gjenkjennbar prosess, og derigjennom effektiviseres fremdriften i planleggingen og gjennomføringen av operasjonen. NATO er i utgangspunktet en de­fensiv allianse, ved at vi ikke utfører angrepskrig, men ­responderer på situasjoner og oppdukkende trusler vi må forholde oss til. Å ha et etablert planverk og fastsatte rutiner for hvordan vi for eksempel gjennomfører targeting- og etterretningsprosessene vil være av­gjørende for at vi responderer i tide, med rett effekt, og med etterrettelighet.

I forlengelsen av dette reduserer vi risiko i be­slutningsprosessen. Nedskrevne prosedyrer for hvordan vi gjennomfører våre oppdrag vil gjøre at vi ­inkluderer faktorer som kan falle mellom stolene basert på uvitenhet eller mangel på erfaring. Vi tar med oss det våre forgjengere erfarte i tilsvarende situasjoner, hvilket i praksis er en ivaretagelse av den institusjonelle ­hukommelse. Dette fører til at vi på mange måter ­opererer med en akkumulert erfaringsbase som ikke hadde vært tilgjengelig uten nedskrevne fremgangsmåter.

Enda en positiv faktor med etablerte prosedyrer er at de strukturerer og letteregjør komplekse, ofte konseptuelle, diskusjoner. Å diskutere konsepter, gjerne på et språk annet enn ditt morsmål, er krevende. Man skal forstå forskjellige tolkninger av en problemstilling, og kunne uttrykke seg konseptuelt om en tilnærming til en utfordring. Å manøvrere i dette terrenget er spesielt krevende i et internasjonalt miljø. En etablert struktur med utprøvde prosedyrer vil være betryggende for enhver operativ leder i så henseende.

Om det farlige med strukturen

Argumentet om risiko kan dog også benyttes med negativt fortegn. Sjekklister og prosedyrer reduserer forståelsen for risiko, eller som et minimum forenkler en slik forståelse. Stadig flere ledere synes å være «villige til å ta risikoen», men fremsetter denne villigheten tilsynelatende uten grunnleggende innsikt i hva som skal skje, og sammenhengene mellom de ulike faktorene som faktisk utgjør risikoen.

Uten slik grunnleggende innsikt vet ikke lederen omfanget av risikoen som tas. Hva betyr det egentlig å godkjenne bombing i sentrum av en by? Hva betyr det å godkjenne overvåkings­oppdrag helt opp til en internasjonal grense? Hva betyr det å godkjenne transportoppdrag med skarpe våpen som last, inn i et område man har vage eller ikke-­eksisterende godkjenninger for å fly? Hva betyr det å godkjenne at helikoptrene sendes ut uten skikkelig oppsett for taktisk kommunikasjon? «Ignorance is bliss» – og det er sannelig mye man ikke vet at man ikke vet. Da er det godt å lene seg på de oppgåtte stiene og la det stå til. Men gjør vi det hele tiden lærer vi aldri hva det vil si å ta risiko, og man utfordres aldri til å virkelig forstå hva som er de bakenforliggende faktorene som skal komme sammen for at dette skal gå bra.

En annen fare med et etablert ramme­verk er at den reduserer forståelsen for sammen­henger mellom handlinger og effekter, og mellom politiske mål og taktiske handlinger. Kausale sammenhenger blir ofte forenklet, og i visse tilfeller feil, nettopp fordi den øverste leder eller staben rundt ikke har et bevisst forhold til konteksten man opererer i. Sammenhengene blir i første rekke forenklet, og så utvannet.

Hvordan lærer vi å se sammenhenger hvis sjekklisten og skjemaer i så mange tilfeller forteller oss dem uansett? Vårt virke dreier seg om å utøve militærmakt, og i ytterste konsekvens om å utøve dødelig vold. Men vi utøver ikke vold i et vakuum – det gjøres for å oppnå en helt spesifikk effekt, som videre skal hjelpe oss i å nå politiske mål. Disse sammenhengene må vi være i stand til å se selv og ha et bevisst forhold til gjennom hele kommandokjeden. Det setter store krav til enhver leder, og vi kan ikke simpelthen kun følge malen i et skjema.

Nok en hemmende faktor er at strukturen vanskeliggjør nytenkning og hemmer kreativitet. Planleggingen og gjennom­føringen blir sekvensiell, og hvis man tenker nytt eller kreativt står man i fare for å rote til de påfølgende, allerede oppsatte, sekvensene. Da går man på akkord med mulighetene og nødvendigheten av alternative metoder, overraskelse, asymmetri, og nytenkning.

I forlengelsen av dette så fjerner man incentiver for å tenke selv rundt komplekse problemstillinger. For hvorfor skal man tenke selv? Listene og de etablerte fremgangsmåter forteller oss hva som sannsynligvis er den riktige avgjørelsen. I stedet for å tilnærme seg hver utfordring som en mulighet til å skaffe seg eller beholde initiativet, står man i fare for å lene seg på ferdigfordøyde slutninger og generiske tilnærminger. Man blir – gud forby – forutsigbar.

Enhver som har satt sine bein i en operasjon på fellesoperativt nivå vil ­nikke gjenkjennende til utstrakt bruk av «­templates» og PowerPoint-slides som et de facto beslutningsgrunnlag for operative løsninger. Og i rettferdighetens navn: Har man sittet igjennom nok planleggingsgrupper og FRAGO- eller ATO-utarbeidelser vil man synes det er behagelig å komme til dekket bord. Å starte fra begynnelsen av er noe mas, og dessuten synes ikke denne operasjonen å være veldig annerledes enn den forrige. Det er dessuten behagelig å se enden på tunellen innen komplekse operative avveininger og diskusjoner. Man vet hva man må gjennom for å oppnå et produkt som kan benyttes eller tas en avgjørelse med bakgrunn i – det er samme «slide deck» som ved forrige vending. For ikke å snakke om å forholde seg til selve målet med operasjonen. Det er ­betryggende å ha en etablert struktur når krevende av­gjørelser skal tas og intensjonen med opp­draget skal formuleres. Her finnes det vidt forskjellige tilnærminger. Jeg har tidligere jobbet for en admiral som hver gang ba om å få sin intensjon med oppdraget formulert av sin stab, som han siden skulle vurdere for godkjenning.

Admiralens etterfølger insisterte derimot på å sette seg ned med et ark og en penn og aktivt personlig formulere sin intensjon med oppdraget fra begynnelsen av. Det handler om å ta tak i situasjonen, gå inn i kompleksitetene, og ta aktiv stilling og eierskap til hva som skal gjøres – og ikke minst risikoene.

Om intellektuelle fengsler

I luftmaktsammenheng står vi i fare for at ATO-hjulet blir et intellektuelt fengsel bestående av prosesser som mer eller mindre går av seg selv. Jobben består i å flytte rundt på tall og levere et ferdigfordøyd produkt i tide. Men dette er første skritt i retningen av at programvare kan gjennomføre plan­leggingen og fatte beslutningene for oss. Uten tenkning og vurderinger av disposisjoner i hvert ledd kan vi like gjerne bruke computere til å drive krigen for oss. Er vi i ferd med å fjerne Styrkesjefenes evne (eventuelt villighet) til å tenke selv, og slik innsnevre deres ordre- og prosessmessige manøvreringsrom?
En viktig årsak til at vi ikke forstår hybridkrigføring synes å være at vi søker en strukturert ramme for å forstå fiendens handlinger innenfor.

Låser vi oss til prosesser og templates i planlegging og gjennomføring av operasjoner mister vi evnen til å gjenkjenne og identifisere maximen i vår motstanders handlinger, til å se mønstre og sammenhenger i fiendens operasjonsmønster som ikke nødvendigvis består av vår trinnvise, symmetriske og sekvensielle tilnærming. Vi må evne å operere i et dynamisk, asymmetrisk og komplekst operasjons­miljø, og allikevel forstå og binde oss til den røde tråden som går fra politiske mål til taktiske handlinger.

So what? Om å bygge kompetanse

Hva kan vi så aktivt gjøre med dette? Vi kan våge oss påstanden om at vi aldri har hatt flere ledere med skarp, operativ erfaring enn det vi har i ­Forsvaret ­akkurat nå. Forsvaret var tilstede i Afghanistan sammen­hengende i rundt 10 år. Spekteret og omfanget av ­operasjoner som ble gjennomført har tilført ­organisasjonen og individene i den kunnskap og ­erfaringer på et nivå vi neppe er blitt tilført tidligere. Dette er verdifullt for vårt institusjonelle erfarings­grunnlag i seg selv. Så må vi videre driste oss til å spørre om vi er blitt utfordret i tilstrekkelig bredde hva angår for eksempel bruken av luftmakt. Luftmakt i COIN er blitt et studium i seg selv, og bruken av luftmakt i ISAF bør være et kasus for studier i lang tid fremover – opp­nådd effekt, utnyttelse av ressurser, prioriteringer opp mot andre effektorer, og så videre. Vi er helt avhengige av at de som satt i nøkkelposisjoner, eller i det minste i nøkkelavdelinger, for planlegging og bruk av luftmakt kommer til orde nå og i tiden som kommer for å bringe videre hva som bør og ikke bør gjøres.

En annen arena for verdifull erfaringsbygging er NATOs kommandostruktur. Våre utsendte i PE-­stillinger, da spesielt til hovedkvarterene i ACO, får et tilfang av erfaringer og kunnskap som bør utnyttes godt etter hjemkomst. Men den iboende utfordringen med PE-strukturen er at vi på mange måter sender folk til NATO for å lære planlegging og gjennomføring av operasjoner. Men saken er jo dog den at til NATO kommer de fleste nasjoner «for å lære», og da blir man avhengige av noen få enkeltpersoner med nøkkel­kompetanse og -erfaring som drar lasset. Er man prisgitt slike enkeltpersoner vil øvrige ofte lene seg på sjekklister, nedskrevne prosedyrer og PPT-­templates. Men på en geopolitisk arena der flere og flere allianse­partnere lener seg mer og mer på alliansen for grunn­leggende sikkerhet, fremstår NATO som arenaen der sikkerhetspolitiske kriser og ­situasjoner vil håndteres. Det vil derfor sannsynligvis ligge mye erfarings­oppbygging i å være en del av NATOs ­kommandostruktur i tiden som kommer.

Helt konkret kan vi aktivt søke flere leder­stillinger i Alliansens kommandostruktur. Vi må være bevisst på hvor vi er gode, hvilke posisjoner som betyr noe for fremdriften i operasjonen, og søke innpass i slike stillinger. Vi har mye å tilføre, og det er be­tydelige gevinster for Forsvaret som operativ organisasjon å være fremoverlent på dette feltet.

Vi bør også kreve ­posisjoner i kommando- og kontrollkjeden i spesifikke operasjoner vi deltar i. Vi bør sikte høyt for å være med på å tilføre norsk kompetanse og tilnærming til konflikt­løsning, og for å kunne ta denne kompetansen hjem igjen. Vi må kort og godt søke arenaer for ­kompetanse- og erfaringsbygging innen operasjoner. I forlengelsen av dette så må vi utnytte kompetansen vi bygger opp ute i operative avdelinger og stillinger her hjemme. Om ikke vi begynner å kjøre totrinns­beordringer over hele fjøla, så bør vi nok skissere en naturlig karrierevei og faglig retning etter at tjeneste­personen har bekledt operative stillinger ute.

Her hjemme bør vi aktivt bruke øvelser og ­trening for de kompetansehevende arenaene de har potensiale for å være. Vi har ikke operativt og operasjonelt råd til å kun legge til rette for øving på taktisk nivå – hele kjeden må trenes; minst opp til og inkludert ledelsen av FOH. Vi må også evne å sette av ressurser til å faktisk gjennomføre krigsspill for å prøve ut de mest essensielle elementene av planene våre, og slik eksponeres for så mange aspekter som mulig av operasjonen vi står overfor.

Til slutt

Det er mange flinke ledere med skarp operativ erfaring i Forsvaret. Men det er vår forbannede plikt å kontinuerlig utfordre oss selv og strukturen vi har satt opp til å hjelpe oss på veien – ikke for å utfordre for utfordringens skyld, men for å hele tiden søke etter selvstendig tenkning, kreativitet, og en helhetlig forståelse. Det kan ikke ­understrekes nok at i et scenario der man utfordres asymmetrisk vil det finnes èn, soleklar oppskrift på nederlag: å opptre forutsigbart. Vi må strebe etter ­arenaer der våre operative ledere får tenke selv.